Zarządzanie zmianami. Przyczyny niepowodzeń i skuteczne sposoby wdrażania.
Jak skutecznie wdrażać zmiany?
Zignorowanie znaczenia wymienionych tu aspektów, to jak zapisanie się na
dodatkowe problemy z osiągnięciem celów. Na co zwrócić uwagę i jak dziłać.
Co powodouje że zmiany nie idą zgodnie z planem?
Wysokoprawdopodobne przyczyny niepowodzeń we wdrażaniu zmian:
Przekonanie zarządzających zmianą, że ogłoszenie wprowadzenia zmianyrówna się jej wprowadzeniu.
Lekceważenie obaw pracowników przed wprowadzeniem zmiany.
Niezaangażowanie pracowników, którzy mają dokonać zmian, w proces planowania.
Brak widocznych powodów do wprowadzania zmian - nie podano ku temu żadnych argumentów, danych, etc.
Brak porywającej wizji, wzbudzającej entuzjazm pracowników co do przyszłości.
Brak pionierów zmiany i nieformalnych liderów w zespole zarządzającym zmianą.
Brak nadzoru nad zmianą - wskutek czego organizacja jako taka nie uczy się, jak wspierać wprowadzanie zmiany.
Nieprzystosowanie do zmiany systemów organizacyjnych i innych aspektów funkcjonowania organizacji.
Brak koncentracji na celu lub niemożność ustalenia priorytetów przez liderów i w konsekwencji obniżenie skuteczności ich działania.
Brak zachęt lub możliwości do nabywania nowych umiejętności przez pracowników.
Brak wiarygodności liderów zmiany - brak komunikacji na odpowiednim poziomie, podawanie sprzecznych wiadomości, brak wzorców zachowań.
Brak pomiaru dokonywanych postępów, ignorowanie zmian, w których wprowadzenie pracownicy włożyli wiele wysiłku.
Brak odpowiedzialności pracowników za wprowadzanie zmiany.
Lekceważenie niszczącej siły kultury organizacyjnej przez zespół zarządzający zmianą.
Brak analizy potencjalnych możliwości i scenariuszy przed wyborem konkretnej zmiany.
Spojrzenie z poziomu statystyki na występowania problemów we wdrażniu zmian:
Główne i nie zidentyfikowane wcześniej problemy, ujawniły się w fazie wdrożenia (74 %)
Wdrożenie zabrało więcej czasu niż pierwotnie zakładano (76 %)
Koordynacja działań wdrożeniowych (prowadzonych na przykład przez grupy lub komitety zadaniowe) nie była wystarczająco skuteczna (66%)
Współzawodniczenie działań i kryzysów bieżących, odwróciło uwagę od wdrażania strategicznej decyzji (64%)
Umiejętności i możliwości pracowników zaangażowanych we wdrożenie nie były wystarczające(63%)
Szkolenia i instrukcje dawane pracownikom niższego stopnia były nieodpowiednie (62%)
Niekontrolowane czynniki w środowisku zewnętrznym wywarły odwrotny skutek na wdrożenie(60%)
* (Z biblioteki Harvard Business Review)
Jakie znaczenie dla wdrożenia ma poparcie i zaangażowanie kluczowych osób?
Nie chodzi tylko o zdobycie poparcia zarządzająych, także poparcia osób które inni szanują, osób z kluczowymi umiejętnościami technicznymi, ludzi mających dostęp do znaczących zasobów, nieformalnych liderów – do których ludzie w naturalny sposób zwracają się po wskazówki i radę.
Jak wybrać właściwe osoby? Lista użyteczych pytań:
Czy wystarczająca liczba kluczowych graczy w firmie (osób na odpowiednio wysokich stanowiskach) jest członkami zespołu wdrożeniowego?
Czy członkowie zespołu dysponują odpowiednimi ekspertyzami potrzebnymi do wykonania pracy oraz podejmowania rozumnych decyzji
Czy w zespole są osoby z odpowiednią wiarygodnością, tak aby pracownicy i kierownictwo traktowali podejmowane przez zespół decyzje poważnie?
Czy są w zespole ludzie, którzy udowodnili już swoje umiejętności przywódcze?
Czy członkowie zespołu są w stanie wyrzec się swoich bezpośrednich osobistych korzyści na rzecz wyższych celów całej organizacji?
Jak przygotować wstępny plan wdrożeniowy? Zasady:
Jest prosty.
Zbyt skomplikowany plan może zmylić i sfrustrować uczestników zmiany. (czyli, jeśli twój diagram działań i znaczących punktów wygląda jak diagram połączeń elektrycznych promu kosmicznego - przemyśl go jeszcze raz mając na uwadze prostotę i spójność.
Jest stworzony przez ludzi wszystkich szczebli, których zmiana dotyczy (to jest super ważny punkt!)
Składa się z możliwych do zrealizowania etapów. Możliwych do wykonania w świecie realnym, nie jedynie w polach exela.
Określa role i odpowiedzialność, w sposób jasny i nie wykluczjący się
Jest elastyczny. Dobry plan wdrożeniowy jest żywym dokumentem, otwartym na zmiany.
Kto nie powinien znaleźć się w zespole wdrożeniowym?
Ludzie z dużym EGO. Wypełniają pokój nie pozostawiając miejsca na kogoś, kto mógłby się przydać albo wziąć udział w projekcie. Nie zawsze rozumieją swoje ograniczenia – oraz jak te ograniczenia mogą być uzupełnione przez silne strony innych.
Ludzie potajemnie zatruwający stosunki pomiędzy członkami zespołu.
Niechętni gracze. Ludzie, którym brak czasu i entuzjazmu, by dać grupie energię. Niechętni gracze mogą dysponować potrzebną wiedzą ekspercką lub zdolnościami organizacyjnym.
Złota zasada: Komunikuj się nieustannie!
Komunikacja jest skutecznym narzędziem w motywowaniu pracowników do pokonywania oporu wobec inicjatywy, w przygotowywaniu ludzi na plusy i minusy zmiany i w umożliwianiu im osobistego udziału w procesie zmiany.
Skuteczna komunikacja może ustanowić ton programu zmiany i jest szczególnie istotna dla jej wdrożenia już na samym początku (sic!). Ale nie łudź się, że pojedynczy Wielki Wybuch informacji na dłużej utrzyma ludzi w stanie wysiłku. Komunikacja musi trwać cały czas.
Jak dobrze komunikować zmiany?
Jedenaście wskazówek dotyczących komunikowania się w czasie dodatkowego wysiłku jakim są zmiany:
1. Określ naturę zmiany. Slogany i “suche” tematy nie zdefiniują, co zmiana ma spowodować. Przekaż dokładne informacje na temat tego, jak zmiana wpłynie na zadowolenie klienta, jakość, udział w rynku, sprzedaż, albo wydajność.
2. Wyjaśnij, dlaczego. Pracownicy są często pozostawiani w ciemnościach włąsnych fantazji, jeżeli chodzi o biznesowe powody kryjące się za zmianą. Ty możesz spędzić wiele czasu studiując problemy i poszukując faktów, ale twoi współpracownicy nie mają dostępu do tych informacji. Dlatego też dziel się z nimi różnymi możliwymi opcjami i wyjaśniaj, dlaczego jedne są lepsze od innych.
3. Wyjaśnij zakres zmiany, nawet jeżeli jest to związane z niekorzystnymi informacjami. Niektórzy ludzie są bardziej dotknięci projektami zmiany niż inni. Prowadzi to do wielu spekulacji generujących strach. Strach i niepewność mogą sparaliżować firmę. Możesz zmniejszyć strach i niepewność posługując się faktami. Alenie osładzaj ich. Jeżeli będą zwolnienia - bądź szczery. Wyjaśnij także, które rzeczy się nie zmienią. To pomoże zakotwiczyć ludzi.
4. Przygotuj graficzne wyobrażenie projektu zmian, które ludzie mogą zrozumieć i zapamiętać. To może być schemat blokowy tego, co musi się wydarzyć, lub graficzne przedstawienie tego, jak będzie wyglądać zmienione przedsiębiorstwo. Cokolwiek by to było – musi być jasne, proste i łatwe do zapamiętania.
5. Przewiduj negatywne aspekty wdrożenia.
Jest oczywiste, że będą negatywne aspekty i ludzie muszą być o nich uprzedzeni.
6. Wyjaśnij kryteria sukcesu oraz to, jak będzie on mierzony. Jasno zdefiniuj sukces i przedstaw miary postępu w jego osiąganiu Jeżeli nie określisz jasnych miar tego, co chcesz osiągnąć - to skąd ktokolwiek może wiedzieć, czy posunąłeś się naprzód? Mierz osiągnięcia w miarę posuwania się naprzód i przedstawiaj je.
7. Wyjaśnij, jak ludzie będą nagradzani za sukces. Ludzie potrzebują zachęt do dodatkowej pracy, jakiej wymaga zmiana, i do zaakceptowania związanych z całym procesem zakłóceń. Jasno przedstaw jak poszczególne osoby będą nagradzane za postępy na drodze do osiągnięcia celów zmiany.
8. Powtarzaj, powtarzaj i powtarzaj, jaki jest cel zmiany i planowanych działań. Jeżeli pierwsza zapowiedź zmiany nic wywołuje pytań, nie zakładaj, że pracownicy zaakceptowali potrzebę zmiany – mogą być po prostu zdziwieni, zaskoczeni, zszokowani. Tak więc po pierwszym, wprowadzającym spotkaniu zorganizuj kolejne. Następnie przedstaw informacje, które będą odnosić się do poszczególnych aspektów przedsięwzięcia zmiany.
9. Używaj zróżnicowanych stylów komunikacji, odpowiednich dla danych odbiorców. W planach przeprowadzanych z powodzeniem procesów zmiany przewidziane są odpowiednie sposoby przekazywania wiadomości – na przykład z wykorzystaniem biuletynów, e-maili czy specjalnych prezentacji, tak aby ludzie czuli się poinformowani, zaangażowani i podekscytowani. Te informacje powinny być szczere w omawianiu sukcesów i porażek. Jeżeli ludzie stracą zaufanie do tego co słyszą, zaczną to ignorować.
10. Spraw, aby komunikacja była dwukierunkowa. Pamiętaj, że to wspólne przedsiębiorstwo. Tak więc, jeżeli jesteś liderem zmiany, spędź przynajmniej tyle samo czasu słuchając, co mówiąc. Twoje zainteresowanie sprawi, że inni będą zaangażowani i zmotywowani. Liderzy potrzebują informacji zwrotnej, a ciężko pracujący wdrożeniowcy potrzebują możliwości podzielenia się tym, czego się nauczyli i swoimi uwagami z liderami, którzy słuchają.
11. Jeżeli jesteś szefem, ludzie będą mieli oczy zwrócone na ciebie. Będą słuchać twoich słów, ale będą też szukać niekonsekwencji między twoimi słowami a tym, co komunikujesz mową ciała. Czy mówisz i zachowujesz się z jednakowym entuzjazmem? Czy ton twojego głosu i sposób zachowania pokazuje zaufanie do przedsięwzięcia, czy też jesteś postrzegany jako osoba wykonująca coś bez zaangażowania? Spójrz na siebie oczami innych.
Jeśli chcesz wiedzieć więcej, wesprzeć swoją firmę, po to tu jesteśmy!
Możemy zorganizować szkolenie z zarządzania zmianani, w Twojej organizacji.
Także konsultacje w zaresie prowadzenia zmian.