Gra w “tak ale” jej koszty i znacznie bardziej opłacalna alternatywa.
Jak rozmawiać z przełożonym, współpracownikami i podwładnymi bez napięć oraz optymalnie szybko dojść do porozumienia?
Wystarczy rozmowa o wynikach, terminie projektu czy podziale zasobów, żeby zrobiło się naprawdę gorąco. Przełożony podnosi poprzeczkę, współpracownik broni swojego stanowiska, menedżer czuje bezsilność i frustrację.
Każda ze stron ma swoje racje, cele, emocje i — najczęściej — dobre intencje, a jednak napięcie rośnie.
Czy to znajomy scenariusz?
Coraz więcej pracowników różnego szczebla przyznaje, że najtrudniejsze w pracy nie są wcale kwestie merytoryczne ani skomplikowane procesy. Trudnością są emocje — po każdej ze stron, niezleżnie od miejaca w strukturze.
Bo jak zachować spokój, gdy szef wywiera presję przed kwartalnym przeglądem?
Jak rozmawiać z pracownikiem, który reaguje defensywnie na feedback?
Albo ze współpracownikiem z innego działu, który nie słucha, tylko blokuje?
Kłótnia o podejście czy kompetencje zbyt łatwo zastępuje merytoryczną rozmowę. A przecież wszyscy — menedżer, specjalista i dyrektor — chcą dowieźć wyniki i rozwiązać problem.
Badania nad stresem w pracy
Jako ciekawostkę proponuję zerknąć w dane liczbowe z raportu Gallup State of the Global Workplace 2024. Odpowiedzi menedżerów na pytanie o poziom stresu zawodowego:
Raport · Gallup 2024
Co stresuje
menedżerów?
Poziom stresu zawodowego na średnim szczeblu zarządzania
Główne źródło stresu zawodowego menedżerów
Odczuwa znaczny stres w tym obszarze
Przyznaje, że trudniejsza niż praca merytoryczna
Jak widać — tylko nieliczni menedżerowie nie stresują się rozmowami wewnątrz organizacji. Umiejętność komunikacji to dziś kluczowa kompetencja lidera.
Byłoby cudownie mieć technikę, która pozwoli każdej stronie się uspokoić — szybko, łatwo, niemal bezwysiłkowo, nawet w trakcie napiętego spotkania projektowego.
I taka technika istnieje.
Jak w prakyce uspokajać sytuację?
Może to zaskakujące — sposób na uspokojenie zdenerowanego dyrektora, defensywnego pracownika czy spiętego współpracownika jest dokładnie taki sam.
To szczególny rodzaj uważnego słuchania i umiejętnego przekierowywania uwagi we właściwym momencie. W tym stylu słuchania skupiamy się na tym, co naprawdę ważne dla rozmówcy: strachu przed oceną, frustracji z powodu braku zasobów, potrzebie uznania czy autonomii w działaniu.
To właśnie te emocje stoją za zachowaniami, które odbieramy jako trudne.
Gra w "tak, ale" — klasyczna pułapka korporacyjna
To klasyczny przykład komunikacji, która psuje relacje, mimo że wydaje się dyplomatyczna i profesjonalna.
Doceniamy Twój wkład, ale decyzja już zapadła — kto z nas tego nie słyszał?
Co zapamiętujemy? Że nasza opinia nie ma znaczenia.
Podobnie dzieje się w rozmowie menedżera z pracownikiem lub z przełożonym:
Pracownik: Uważam, że ten termin jest nierealistyczny — nie da się tego zrobić w dwa tygodnie przy obecnych zasobach.
Menedzer: Rozumiem, że masz dużo na głowie, ale termin ustalił klient i nie możemy go zmienić.
Co słyszy pracownik? Nie rejestruje pierwszej części zdania. Słyszy tylko: "nie da się". A w podtekście: "twoje zdanie mnie nie interesuje". I tu zaczyna się defensywność — albo bierne wycofanie, albo otwarta kłótnia.
Efekt: pojawia się złość, frustracja i emocjonalne zamknięcie. Jednym słowem — impas.
Dlaczego tak się dzieje? Neurologia za stołem konferencyjnym
Daniel Kahneman, laureat Nagrody Nobla, opisał dwa systemy działania naszego umysłu:
System 1 — myślenie szybkie: włącza się w ułamku sekundy, emocjonalne, automatyczne.
System 2 — myślenie wolne: analityczne, logiczne, uruchamia się, gdy jest przestrzeń i spokój.
pokój.
Gdy pracownik słyszy krytykę swojej pracy lub gdy menedżer staje przed zarządem z nie do końca doskonałymi wynikami, automatycznie włącza się System 1 — emocjonalny "tryb alarmowy". Wtedy nie ma miejsca na analizę — pojawia się obrona, złość lub atak.
Dopiero gdy emocje opadną lub gdy świadomie pokierujemy rozmową, można uruchomić System 2 — logiczne myślenie i współpracę.
Jak aktywować "myślenie logiczne" u rozmówcy podczas trudnego spotkania?
Innymi słowy — jak mówić, by współpracownik wszedł
w tryb współpracy zamiast obrony?
- 1 mała zmiana, robiąca dużą różnicę -
Usuń słowo „ale”.
Powiedz otwarcie, jaka jest Twoja intencja.
Zaproponuj rozwiązania i zapytaj o opinię.
Wróćmy do poprzedniej rozmowy:
Pracownik: Uważam, że ten termin jest nierealistyczny — nie da się tego zrobić w dwa tygodnie przy obecnych zasobach.
Menedżer [wersja z "ale"]: Rozumiem, że masz dużo na głowie, ale termin ustalił klient i nie możemy go zmienić.
Menedżer [wersja bez "ale"]: Wiem, że zależy Ci na jakości i realnych terminach. Chcę, żebyśmy razem znaleźli sposób jak to zrobić. Możemy zapytać czy możliwe jest aby ktoś z innego zespołu nas wsparł w tym czasie. Co jeszcze możemy zrobić wg Ciebie?
Albo w rozmowie z przełożonym, gdy menedżer musi zakomunikować problem:
Menedżer [wersja z "ale"]: Rozumiem, że oczekujesz wyników w tym kwartale, ale zespół jest przeciążony i bez dodatkowych zasobów się nie uda.
Menedżer [wersja bez "ale"]: Zależy mi na tym, żeby dowieźć ten cel. Chcę być z Tobą szczery co do ryzyk. Mamy dwa scenariusze — możemy zredukować zakres albo wzmocnić zasoby. Który kierunek chciałbyś, żebyśmy przeanalizowali?
W ten sposób sytuacja zmienia się z "jesteś dla mnie problemem" na "wspólnie szukamy rozwiązania". Pracownik czy przełożony przestaje się bronić — zaczyna współpracować.
Dlaczego to rozwiązanie działa?
W ten sposób sytuacja zmienia się z „jesteś dla mnie problemem” na „wspólnie szukamy rozwiązania”.
Agresja, defensywność, podniesiony głos itp. w sali konferencyjnej czy na video callu nie wynikają z braku dobrej woli. To reakcja mózgu na poczucie zagrożenia — zagrożenia pozycją, oceną, autorytetem.
Każdy może zmienić dynamikę rozmowy, jeśli zrezygnują z pozornie dyplomatycznych fraz typu "tak, ale" i zastąpią je językiem współpracy. To jedna ze zmian, która potrafi przynieść ogromne efekty.
Bo od zrozumienia zaczyna się spokój, komunikacja i współpraca.
Dobra wiadomość: tego da się szybko nauczyć
Nie chodzi o żadne sztuczki ani długie szkolenia psychologiczne. Istnieje prosta, skuteczna metoda, która pozwala zmienić dynamikę trudnej rozmowy w kilka chwil — niezależnie od rangi rozmówcy i temperatury spotkania.
To jedna z technik, której uczymy podczas szkoleń z komunikacji.
Podczas szkolenia pokazujemy sprawdzone metody radzenia sobie w kryzysach komunikacyjnych w środowisku korporacyjnym. Są proste, szybkie do wdrożenia i od razu ćwiczone w praktyce na realnych sytuacjach z życia organizacji.
Każdy uczestnik otrzymuje wsparcie i może korzystać z naszego wieloletniego doświadczenia w pracy z wieloma różnorodnymi zespołami.
Dzięki temu uczestnicy:
• szybciej docierają do sedna problemu bez emocjonalnych dygresji,
• nie tracą energii na defensywne starcia z przełożonymi i współpracownikami,
• odzyskują spokój, autorytet i zaufanie w zespole,
• pracownicy i partnerzy z innych działów przestają się bronić — zaczynają współpracować.
Co zyskuje organizacja po szkoleniu?
• Lepszą kulturę feedbacku (teżego tego codziennego!) i otwartą komunikację między osobami i działami.
• Zespół który pewniej i skuteczniej prowadzi trudne rozmowy — niezleżnie od szczebla
• Mniej konfliktów i napięć, więcej zrozumienia i rzeczywistej współpracy w koncentracji na celach
• Konkretny zestaw narzędzi komunikacyjnych, które można stosować od razu po szkoleniu.
• Poczucie, że nawet trudne rozmowy o wynikach mogą kończyć się bez frustracji i impasu.
• Szkolenie jest praktyczne, oparte na przykładach z życia korporacji — aktywny warsztat.
Jak można z tego skorzystać?
Szkolenie można zorganizować dla wybranej grupy w formule stacjonarnej, lub on line.
Bo spokój w komunikacji to nie luksus,
tylko kompetencja, której można się nauczyć.